「Being digital 2007」その5 - 広告右往左往

Ⅲ-2-B.「営業機能」の再定義

従来から広告会社は広告主と言う媒体社と言う「二つのフロントライン」に向いた組織体制を取っている。
一方で広告主の宣伝予算と言う資産を預かり、他方で媒体社の広告スペースと言うこれも大切な資産を預かるために二つのフロントラインを持っていた、組織上は「営業」「媒体」と言う二つのセクションに分かれるものの、機能の本質としてはどちらも「カウンターパートの課題解決のための窓口」と言う性質を持っている。
但し、これまでの広告会社の収益モデルは、マスメディアのコミッションと言う事を前提としていたため、広告主の方向を向いている営業セクションも、最終的にセールスをしているものが、マスメディアの媒体スペースやコンテンツの利権と言う事になっていたと言え、ある意味で「提供している価値と、セールスしているものとのコンフリクト」を起こしていたと言えなくも無い。
この事が、クライアントに「課題解決力の提供＝広告会社のプランニング力」に相応の対価を請求しにくいと言う歴史的経緯を産んできたと考えられる。
つまり、「結局のところ媒体スペースを売りに来ているのじゃないの？」と言う疑念をクライアントに抱かせたり、「マスのコミッションで儲けているのだからいいでしょ」と言った形で、いわゆるプランニングにまつわるフィーを請求できないと言う事態が多かった。
また広告主の中には、広告会社に経営或いはマーケティング上の課題解決をアシストしてくれる機能や組織がある事、或いはその能力と言うものについての認知・理解がされていないケースもあり、これらは広告会社側の怠慢によるものであろう。
情報設計の専門家集団となり、広告主の課題解決をその収益の中心に据えて行くと言う形に広告会社のビジネスを変化させてゆくためには、まずこの「営業｣と言う機能が、媒体スペースのセールスを一義的に考えた販売集団から、広告主の戦略課題を的確に捉え、広告主の相談相手となるコンサルタントとしての機能を持った集団となり、その事をきちんと広告主に伝えて行く努力を行う事が必要となる。

従ってビットの時代の広告会社の営業に求められる機能は、

①広告主の悩みの「相談相手」としてその「悩みを課題に置き換える力」。
②その「課題」を「広告会社としての仕事に変換する力」
③その「仕事」を「広告会社内での作業に分解」する力
④そしてそれらの仕事を統合して社内スタッフを束ねるプロデュース力
⑤クライアントおよび、広告会社社内の合意形成をスムーズにこなして行くためのファシリテーション力

と言った形になってくるものと想定され、今の広告会社の平均的な営業職のスキル以上の、コンサルタントとしての力量を求められてゆく事になると考えられる。
クライアントの課題のソリューションを提供するためのコンサルタントであり、それを実現するためのコミュニケーション・プランニング作業における、「プランニング・プロデューサー」と言った立ち位置が、ビットの時代の営業職には求められてくるものと想定される。
そして何よりも大切な事は、この新しい営業が「自分の働きに対して広告主から対価をいただける存在になる」と言う事である。それだけの付加価値を従来型の営業に比べて感じてもらえるだけのスキル、ノウハウを持ったフロントライン、それが新しい営業像と言えるのではないだろうか。

「Being digital 2007」その6に続く